Design & DevelopmentThesis

Einleitung

„In der Krise beweist sich der Charakter.“ (Schmidt, 2020)

Digital Leadership: In der vorliegenden Arbeit werden die Auswirkungen des Coronavirus (SARS-CoV-2) hinsichtlich der Arbeit im Home-Office beleuchtet. Gleichzeitig beschäftigt sich diese Hausarbeit mit den resultierenden Herausforderungen für Digital Leadership und der Fragestellung, inwieweit Mitarbeiter trotz der räumlichen Distanz motiviert und kontrolliert werden können. Um diese Fragestellung zu beantworten, untersucht der Autor dieser Arbeit die Zusammenhänge zwischen den Grundaussagen der Prinzipal-Agent-Theorie (PA) und dem Arbeitsmodell Home-Office. Es wird betrachtet, welche Probleme in der Beziehung zwischen Arbeitgebern (Prinzipal) und Arbeitnehmern (Agenten) bei der Anwendung von Home-Office entstehen können.

Dazu werden im zweiten Kapitel zunächst die Charakteristiken der Corona-Pandemie, der Arbeit im Home-Office und digitaler Systeme sowie die Herausforderungen für Digital Leadership erarbeitet. Anschließend wird die PA-Theorie in ihren Grundzügen erklärt. Im dritten Kapitel werden die Annahmen der Prinzipal-Agent-Theorie mit den Herausforderungen von Home-Office in Kontext gebracht. Anspruch der vorliegenden Arbeit ist es, die Herausforderungen, Möglichkeiten und Konflikte des Arbeitsmodells zu erarbeiten, diese in Kapitel drei vorzustellen und daraus geeignete Handlungsempfehlungen im vierten Kapitel abzuleiten. Im fünften Kapitel werden die Erkenntnisse mit praktischen Beispielen aus dem eigenen Erfahrungshorizont als Head of Digital Marketing an der CBS International Business School in Köln untermauert. Den Abschluss bildet das Fazit im sechsten Kapitel, in welchem die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst werden.

Menschen benötigen Führung, besonders in schwierigen Zeiten wie in Krisen: Die Corona-Pandemie hat die Welt auf den Kopf gestellt. Angesichts der Infektionszahlen und Inzidenzen, gilt es die Kontakte am Arbeitsplatz und auf dem Weg zu Arbeit zu reduzieren. Gezielte Maßnahmen sollen dazu beitragen, das Ansteckungsrisiko zu senken, ohne dass die wirtschaftliche Aktivität eingestellt oder beschränkt werden muss. Die Corona-Arbeitsschutzverordnung gilt bis zum 30. Juni 2021 und verpflichtet Arbeitgeber Home-Office anzubieten, soweit keine betrieblichen Gründe entgegenstehen. (Kaiser, 2021) 

Autor: Henning-Pfeiffer, www.henning-pfeiffer.de

Digital Leadership und Führung im Unternehmen

In den als klassischen Organisationen definierten Unternehmen wird eine Führungskraft als eine Person definiert, die einen klar abgegrenzten Abteilungsbereich leitet. Führung ist durch starre hierarchische Strukturen und politisches Handeln geprägt, der Fokus liegt auf stringenter Personalführung und der Ausführung erteilter Aufträge. Mitarbeiter können mithilfe disziplinarischer Maßnahmen überwacht und kontrolliert werden. Informationsweitergabe und Kommunikation reduzieren sich maßgeblich auf eine Interaktion zwischen den relevanten Schnittstellen, eine transparente Offenlegung der Informationen findet nicht statt. Im Vergleich zu der bisherigen klassischen Personalführung steht die Personalführung der Zukunft.

Unternehmen streben vermehrt eine intensive, projektbasierte Zusammenarbeit bereichsübergreifender Mitarbeiter an. Durch interdisziplinäre Initiativen wie diese wird die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen gefördert. (Hofert, 2018) „Digital Leadership“ beschreibt eine neue Art der Führung, die auf diese Veränderungen reagiert und den Anforderungen der industriellen Revolution 4.0 entspricht.

Digital Leadership befähigt Führungskräfte dazu, Unternehmen auf ihrem Weg der digitalen Transformation zu begleiten und schnell und flexibel auf die Herausforderungen einer VUCA-geprägten – Akronym, im Glossar erklärt, beschreibt die geänderten Rahmenbedingungen für Unternehmensführung – Umgebung zu reagieren. (Hofmann, 2021) Das Ziel dieser modernen Personalführung ist die proaktive Unterstützung der Mitarbeiter bei der gemeinsamen Erreichung der unternehmensübergreifenden Ziele. Erreicht wird dies unter anderem durch den Einsatz digitaler Systeme zur schnellen Kommunikation und Kollaboration. 

Prinzipal-Agent Modell

Die Prinzipal-Agent-Theorie (PA-Theorie) beschreibt ein Verhältnis zweier Vertragspar-teien, welches im Wesentlichen dadurch gekennzeichnet ist, dass eine Informationsasymmetrie zwischen den Parteien vorliegt. (Welge & Eulerich, 2014) Im Kern geht die PA-Theorie zurück auf Michael C. Jensen und William H. Meckling von der University of Rochester im Jahr 1976.

Jensen und Meckling definieren in ihrem Aufsatz die sogenannten Agency-Kosten und die Rollen des Prinzipals bzw. der Prinzipale und des bzw. der Agenten. Die Agency-Beziehung beschreiben sie in dem Aufsatz als ein Vertragsverhältnis zwischen einer oder mehrerer Personen (Prinzipal), die eine oder mehrere andere Personen (Agent) mit der Er-bringung von Dienstleistung beauftragen und sie dafür mit Entscheidungskompetenzen ausstatten. Als Agency- Kosten gelten nach Jensen und Meckling sämtliche Kosten, die aufgewendet werden, den Agenten dazu zu bewegen im Sinne des Prinzipals zu handeln. (Jensen, et al., 2020) Bei der Agency-Beziehung kann es sich beispielsweise um ein Anstellungs- bzw. ein Arbeitsverhältnis oder um einen Dienstleistungsauftrag handeln.

Charakteristisch für eine Prinzipal-Agent-Beziehung ist, dass zwischen dem Auftraggeber und dem 14 Auftragnehmer ein Vertrag geschlossen wird, in dem neben der Aufgabenverteilung auch die Entlohnung geregelt sind. (Paulitschek, 2009) Die Erteilung einer Aufgabe bzw. die Beauftragung einer Dienstleistung, inklusive der Übertragung von Kompetenzen durch den Prinzipal an einen Agenten, können beispiels-weise darin begründet sein, dass dem Prinzipal nötige Kenntnisse oder zeitliche Ressour-cen fehlen. Folglich sorgt die Vertragsbeziehung auf Seiten des Prinzipals für Entlastung, muss dieser die Aufgabe nicht selbst erledigen. Beide Parteien verfolgen mit dem Vertragsverhältnis das Ziel der Nutzenmaximierung und handeln folglich opportunistisch. In der Regel ist der Prinzipal der Vertragspartner, dem weniger oder qualitativ schlechtere Informationen vorliegen.

Besteht dieses Wissensdefizit bereits vor Abschluss des Vertrags, spricht man vom Risiko der Adverse Selection. Es besteht vor allem darin, dass der Agent dem Prinzipal unbekannt ist und er daher in der Regel auch über seine Qualifikationen, Eigenschaften und Kenntnisse sowie dessen Motive und Absichten im Unklaren ist. Bezeichnet wird dieses Problem als Hidden Characteristics. Als Hidden Information bezeichnet man hingegen eine Prinzipal-Agent- Beziehung, bei welcher die Handlungen des Beauftragten durch den Auftraggeber beobachtet werden können, dieser sie jedoch nicht eindeutig beurteilen kann. Eine weitere Ausprägung dieses moralischen Risikos wird als Hidden Intention bezeichnet und meint, dass der Agent seine wahren Absichten gegenüber dem Prinzipal verbirgt. (Schmidt-Mohr, 2021)

PA-Modell im Kontext von Home-Office

Wie dargelegt ist ein Hauptmerkmal von Home-Office, dass Mitarbeitende ihre Tätigkeiten außerhalb des regulären Arbeitsortes und damit außerhalb des direkten Zugriffsbereichs der oder des Vorgesetzen erledigen. Ebenso ist herausgestellt worden, dass die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden ein geeignetes Fallbeispiel für die Anwendbarkeit der Erkenntnisse aus der PA-Theorie darstellt.

Da Vereinbarungen zur Einführung bzw. Wahrnehmung von Home-Office vielfältig ausgestaltet sein können, wird im Folgenden davon ausgegangen, dass ein Vertragsverhältnis in entsprechender Form vorliegt. Die Risiken der Informationsasymmetrie auf Grund von Hidden Actions, Hidden Chara-cteristics und Hidden Information lassen sich für Arbeitgeber bereits unter klassischen Arbeitsbedingungen, also bei Erledigung der Arbeit innerhalb der Diensträume, nicht vollständig eliminieren. Arbeitgeber können nicht sicher einschätzen, ob Mitarbeitende ihre Arbeitszeit ausschließlich für die aufgetragenen Aufgaben nutzen oder ob sie sich während der bezahlten Arbeitszeit auch mit privaten oder persönlichen Angelegenheiten beschäftigen.

Dies erfordert ein gewisses Maß an Vertrauen seitens des Arbeitgebers. (Burkhardt, 2020) Das Remote-Arbeiten verstärkt diese Problematik, da Mitarbeitende sich außerhalb des direkten Zugriffsbereichs des Vorgesetzten 15 befinden und ihre Arbeitsleistung daher schwieriger zu beobachten und zu kontrollieren sind. (Jalsovec, 2020) Eine konkrete Gefahr, die sich daraus ergeben kann, ist das sogenannte Shirking. In Deutsch bedeutet Shirking, sich vor etwas zu drücken oder sinngemäß die Leistungsbereitschaft zu vermindern. Naheliegend ist daher die Annahme, dass Angestellte sich vor allem im Home-Office-, während der bezahlten Arbeitszeit mit nicht-dienstlichen Dingen beschäftigen können. Beispielsweise dann, wenn sie ihre Tätigkeiten in kürzerer Zeit oder mit geringerem Einsatz erledigen, als es ihre Vorgesetzten annehmen. (Laurent, 2020)

Das bestätigt die Erkenntnis aus der PA-Theorie, dass der Agent (hier: Arbeitnehmer) opportun handelt und nach Maximierung seines persönlichen Nutzens strebt. Dies ist seitens des Arbeitgebers durch geeignete Maßnahmen in Einklang mit den Zielen des Unternehmens zu bringen. Neben den bereits erwähnten Agency-Kosten nach Jensen und Meckling, sollten bei flexiblen Arbeitsmodellen die Kosten für Koordination, Information und Kommunikation berücksichtigt werden. (Godehardt, 2013)

Handlungsempfehlungen – Digital Leadership

Die PA-Theorie zeigt uns Probleme in der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden auf, die durch die Einführung von Home-Office verstärkt werden können. Es ist davon auszugehen, dass Situationen in denen Angestellte ihre Arbeit orts-und zeitflexibel erledigen mit anhaltender Digitalisierung zunehmen.

Die Chancen und Risiken dieser Entwicklung gilt es für Unternehmungen bestmöglich zu berücksichtigen. Bezüglich der kosteneffizienten Minimierung der Risiken von Prinzipal- Agenten-Beziehungen, sollten Regelungen für die Organisation von Home-Office eingeführt werden. Denkbar sind hier Dienst- oder Zielvereinbarungen sowie individuell ausgestaltete Arbeitsverträge, die mit Arbeitnehmervertretern zu besprechen sind. Insbesondere bei der Einführung von Monitoring-Aktivitäten sollte beachtet werden, dass dieselben rechtlichen Rahmenbedingungen hinsichtlich Datenschutz, individuelle Rechte der Angestellten und Mitbestimmung der Personalvertretung gelten, wie am gewöhnlichen Arbeitsplatz. (Haufe Online Redaktion, 2021) Um Informationsasymmetrien gering zu halten sind weitere Ansätze denkbar, wie zum Beispiel regelmäßige Team-Runden und einzelne Feedbackgespräche, auch außerhalb der regulären Diensträume.

Dies kann via Videotelefonie oder Telefonanruf erfolgen. Dadurch können Vorgesetzte sich einerseits über den aktuellen Stand der Dinge informieren. Andererseits kann dadurch den auswärts arbeitenden Mitarbeitenden weiterhin die Teamzugehörigkeit bewiesen werden. Ziel aller Maßnahmen sollte es sein, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es Unternehmungen ermöglichen, Risiken von asymmetrischer Informationsverteilung und die daraus entstehenden Agency- Kosten auf ein Minimum zu reduzieren. Es ist dabei empfehlenswert die Maßnahmen und Regelungen so zu gestalten, dass jeder Organisationseinheit stets klar ist, in welchem Rahmen sie sich bewegen darf und welche Konsequenzen davon abweichend zu tragen sind. Ferner sollte gewährleistet werden, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben im Home-Office in gleichem Maße erledigen können, wie am regulären Dienstort. In verwaltenden Berufen kann dies etwa dadurch erfolgen, dass Arbeitgeber ihre Angestellten mit mobilen Arbeitsgeräten ausstatten. (Oltmann, 2021) 

Digital Leadership – Fazit

Nach eingehender Betrachtung muss festgehalten werden, dass eine endgültige Beurteilung der Auswirkungen von Covid-19 auf Leadership und die Arbeit im Home- Office stark von der entsprechenden Branche abhängen. Insbesondere in medialen und verwaltenden Berufsfeldern bieten die digitale Transformation und das Remote- Arbeiten Vorteile. Die Digitalisierung hat einen erheblichen Einfluss auf das Leben von Menschen und Unternehmen. Durch sie erhöht sich sowohl die Komplexität des Umfelds von Menschen und Unternehmen als auch die Geschwindigkeit von Marktveränderungen. Unternehmen müssen infolgedessen interne Prozesse anpassen, um schnell und flexibel reagieren zu können.

Der Wandel, der damit einhergeht, fordert neue Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften und stellt neue Anforderungen an das Management. Da unternehmensinterne Arbeitsabläufe effizienter und schneller ablaufen müssen, um bestmöglich auf die Veränderungen am Markt zu reagieren, sollten bisherige Strukturen, Rahmenbedingungen und Arbeitsabläufe angepasst werden. Digitale Systeme können hierbei die unternehmensinterne Zusammenarbeit im Hinblick auf die Herausforderungen der VUCA Welt unterstützen, indem sie schnelle, virtuelle Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Menschen ermöglichen. Das Ziel dieser Arbeit war es, die sich verändernde Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren direkten Mitarbeitern durch den Einsatz digitaler Systeme zu beleuchten.

Hierzu wurden Beispiele von Veränderungen der Zusammenarbeit aufgezeigt, die durch den Einsatz digitaler Systeme ermöglicht werden: Standortunabhängiger Zugriff, neue Formen der Kollaboration und digitale Kommunikation in Echtzeit haben sich als Alternativen zum klassischen Arbeitsmodell etabliert – die sich daraus ergebenden neue Anforderungen an Führungskräfte wurden in dieser Hausarbeit skizziert. In Zukunft werden die Auswirkungen der Digitalisierung noch spürbarer für Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter sein. Daher kann davon ausgegangen werden, dass sich die Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Unternehmens weiterhin verändern wird. Aufgrund der sich schnell entwickelnden Technologien empfiehlt es sich, digitale Trends und Entwicklungen zu beobachten und den möglichen Einfluss auf unternehmensinterne Prozesse sowie die Rolle von Führungskräften zu prüfen, will man langfristig wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert aufgestellt zu sein. Abschließend ist der Autor dieser Arbeit fest davon überzeugt, dass technologische Entwicklungen, kooperative Führung und flexible Arbeitsmodelle große Potentiale in sich bergen und die Arbeitswelt von morgen effizienter und besser machen werden – zumindest in kreativen und innovativen Arbeitsfeldern. 

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